آیا واقعا ولوو به وسیله یک ایرانی‌ نجات یافت؟

منتشر شده در 30 بهمن 1404 ساعت 14:00

آیا واقعا ولوو به وسیله یک ایرانی‌ نجات یافت؟

در تاریخ مدیریت جهان، روایت‌های زیادی از نجات شرکت‌های بزرگ ثبت شده است؛ از «لی یاکوکا» که کرایسلر را از پرتگاه نجات داد تا «استیو جابز» که اپل را دوباره زنده کرد. اما در میان این همه نام بزرگ، یک ایرانی هم هست که نه با هیاهوی رسانه‌ها، که با سکوت و تعهد حرفه‌ای، یکی از بزرگترین شرکت‌های اروپا را از لبه ورشکستگی برگرداند؛ بی‌ آنکه حتی یک ریال دستمزد بگیرد.

به گزارش آخرین خودرو، رضا نیازمند، یا همان «ژنرال صنعت ایران»، مردی که سازمان مدیریت صنعتی و ایدرو را بنیان گذاشت و تراکتورسازی تبریز و ماشین‌سازی اراک و مس سرچشمه را از صفر ساخت، در میانه دهه ۱۳۵۰ خورشیدی، مأموریتی پیدا کرد که نه فقط برای صنعت ایران، که برای تاریخ مدیریت جهان یک شاهکار تمام‌عیار بود.

پرده اول: وقتی غول صنعت سوئد به لبه پرتگاه رسید

سوئد، اواسط دهه ۱۹۷۰ میلادی. ولوو (Volvo) که امروز برای ما نماد کیفیت و ایمنی است، آن روزها در آستانه فروپاشی کامل قرار داشت. عجیب آنکه مشکل از ضعف فنی یا بی کیفیتی محصولات نبود؛ مسئله جای دیگری بود: شکاف عمیق میان روش تولید و مقیاس بازار.

مدیران ولوو، شیفته موفقیت خیره‌کننده شرکت‌های آمریکایی به‌ویژه فورد شده بودند. همان مدلی که هنری فورد با تولید انبوه به جهانیان عرضه کرده بود، حالا در ذهن مدیران سوئدی، تنها راه نجات به نظر می‌رسید. اما اینجا یک مشکل اساسی وجود داشت:

فورد برای بازار ۲۰۰ میلیونی آمریکا تولید می‌کرد، با خطوط مونتاژی که روزانه هزاران خودرو یکسان روانه بازار می‌کردند. اما ولوو، با تیراژ تولید به مراتب محدود تر، در مقیاسی کاملاً متفاوت کار می‌کرد. تقلید از مدل آمریکایی، نه تنها بهره‌وری را بالا نبرده بود، که کارخانه را به باتلاقی از ناکارآمدی کشانده بود.

روحیه کارگران در خطوط مونتاژ یکنواخت و تکراری، به صفر رسیده بود. یک کارگر وقتی از او می‌پرسیدند چه کاره‌ای؟ جواب می‌داد: «پیچ گلگیر را سفت می‌کنم.» این یعنی فاجعه؛ یعنی مرگ خلاقیت، یعنی زوال تعهد، یعنی پایان بهره‌وری. و نتیجه همه اینها، یک صورت مالی قرمزِ قرمز بود که مدیران را به فکر ورشکستگی انداخته بود.

پرده دوم: ورود پزشک حاذق؛ تشخیصی که زندگی ولوو را تغییر داد

رضا نیازمند در آن سال‌ها برای خرید تجهیزات کارخانه یوریران به سوئد سفر کرده بود. نامش در محافل صنعتی اروپا می‌پیچید؛ او پیش‌تر نشان «بهره‌وری آسیا» را دریافت کرده بود و مدیران سوئدی که از بحران ولوو به تنگ آمده بودند، به سفارش رئیس اتاق صنایع سوئد، از او دعوت کردند تا از کارخانه بازدید کند و شاید نسخه‌ای بپیچد.

نیازمند در خاطرات خودش این صحنه را اینگونه توصیف می‌کند:

«پس از بازدید از کارخانه ولوو مدیران دور هم جمع شدند و بحث زیان شرکت و احتمال ورشکستگی آن را مطرح کردند. آنها می‌خواستند نظر من را بدانند. پس از حدود دو ساعت تبادل نظر و سوالاتی که من از مدیران تولید کارخانه کردم؛ گفتم که فکر می‌کنم گرفتاری شما این است که روش تولید انبوه آمریکایی را تقلید می‌کنید. ژاپنی‌ها نشان دادند که این روش برای تولیدات در مقیاس کم آتیه ندارد و تولید ولوو نسبت به تولید اتومبیل‌های امریکایی کم است. لذا این روش برای شما مناسب نیست. علاوه بر این روحیه کارگر هم در این روش همیشه کسل و خراب است. بعد گفتم که احتمال دارد روش Bench Production برای شما مناسب‌تر باشد.»

Bench Production یا «تولید نیمکتی» یعنی چه؟ یعنی به جای آنکه هر کارگر فقط یک کار تکراری انجام دهد، گروه‌هایی از کارگران ماهر، بخش قابل توجهی از کار را از ابتدا تا نزدیک به انتها روی یک محصول انجام می‌دهند. محصول شاید به تعداد کم، اما با کیفیت بالاتر و با روحیه‌ای بهتر تولید می‌شود.

به بیان ساده‌تر، نیازمند به مدیران ولوو گفت:

«شما دارید با دستورالعمل یک رستوران فست‌فود زنجیره‌ای، می‌خواهید در یک رستوران لوکس و خاص غذا بپزید. اول بپذیرید که چه هویتی دارید، بعد برایش روش تولید طراحی کنید.»

پرده سوم: شش ماه جراحیِ بدون بیهوشی

اما نکته مهم اینجاست که نیازمند تنها به نسخه‌پیچی اکتفا نکرد. او پای کار ایستاد، آن هم به شکلی باورنکردنی:

«نشان به آن نشان که من شش ماه هر روز چهارشنبه شب می‌رفتم سوئد و جمعه شب برمی‌گشتم. آنها روش جدید را برقرار کردند و امتحان کردند بسیار خوب از آب درآمد. سپس روش جدید را در تمام کارخانه مستقر کردند.»

تصورش را بکنید؛ یک ایرانی در دهه ۱۳۵۰، هر هفته از تهران به سوئد پرواز کند، چند روز در کارخانه بماند، فرآیندها را با جزئیات بررسی کند، مدیران میانی را آموزش بدهد، مشکلات اجرایی را حل کند و برگردد ایران. بدون هیچ قرارداد رسمی، بدون چشم‌داشت حقوق و دستمزد.این یعنی چی؟ یعنی عشق به حرفه، یعنی تعهد به نتیجه، یعنی انسان بودن در بالاترین سطح حرفه‌ای‌گری.

پرده چهارم: قدردانی یک پادشاه و پاسخ یک ایرانی

نتیجه این شش ماه، چیزی نبود جز نجات کامل ولوو. بهره‌وری افزایش یافت، روحیه کارگران برگشت، و شرکت از لبه پرتگاه به مسیر سودآوری بازگشت.

اما قدردانی از این مرد، شکلی بی‌سابقه پیدا کرد. **کارل گوستاف شانزدهم، پادشاه سوئد، در ۲۲ مارس ۱۹۷۶ طی فرمانی ویژه، نشان شوالیه را به رضا نیازمند اعطا کرد. لقب شوالیه (Knight) در فرهنگ اروپایی، یکی از بالاترین نشان‌هایی است که به غیرشهروندان داده می‌شود.

البته ماجرا به اینجا ختم نشد. سفیر سوئد در تهران به دیدار نیازمند آمد و پیغام داد: «دولت سوئد حاضر است هزینه تحصیلات دانشگاهی هر دو پسر شما را تقبل کند و اگر مایل باشید، اقامت دائم در سوئد برای شما و خانواده‌تان فراهم خواهد شد.»

پاسخ نیازمند چه بود؟ مرور کنیم: «با تشکر فراوان هردو پیشنهاد را رد کردم.»

کوتاه، مؤدبانه، اما قاطع. او برای خدمت به کشورش آمده بود، نه برای بهره‌گیری از موقعیت‌های شخصی. این همان جوهره «ژنرال صنعت ایران» بود.

پرده پنجم: چرا این داستان یک کلاس درس مدیریت است؟

اگر بخواهیم از دریچه تخصصی به این ماجرا نگاه کنیم، چند نکته طلایی از آن بیرون می‌کشیم که هنوز هم در دانشکده‌های مدیریت می‌توان تدریس کرد:

۱. تقلید کورکورانه، آفت نوآوری است

مدیران ولوو به جای تحلیل عمیق شرایط خود، شیفته یک مدل موفق فورد شده بودند و بی‌توجه به تفاوت مقیاس و بازار، آن را کپی کردند. نتیجه: فاجعه. نیازمند آمد و گفت «خودت باش، نه دیگریِ تحسین‌شده.»

۲. مسئله را درست تشخیص بده

مشکل ولوو نه کمبود تکنولوژی بود، نه ضعف مهندسی. مشکل در «فلسفه تولید» و «روحیه نیروی انسانی» بود. کسی که مسئله را درست تشخیص ندهد، نسخه‌اش هم غلط از آب درمی‌آید.

۳. راه‌حل باید متناسب با هویت سازمان باشد

تولید نیمکتی برای ولوو نسخه شد چون با هویت این برند (کیفیت بالا، تولید محدود، خودروی خاص) همخوانی داشت. قرار نبود ولوو تبدیل به فورد شود، قرار بود ولووی بهتری شود.

۴. مشاور واقعی پای اجرا می‌ایستد

نیازمند نسخه نداد و رفت. شش ماه هر هفته به سوئد سفر کرد تا روش جدید را با دستان خودش مستقر کند. این یعنی تعهد به نتیجه، نه فقط تعهد به گزارش.

۵. انسان بودن، فراموش نشود

در تمام تحلیل نیازمند، «روحیه کارگر» یک رکن اساسی بود. او به انسان‌ها به چشم ماشین نگاه نمی‌کرد. احیای عزت و معنا در کار، بخش مهمی از نسخه نجات ولوو بود.